|
В ближайшую неделю день рождения празднуют: |
Взаимозаменяемость сотрудников канцелярии. Как ее достигнуть?Статья была опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 9 сентябрь 2016.
Все права защищены. Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения статей с сайта разрешается правообладателем только с обязательной ссылкой на печатное СМИ с указанием его названия, номера и года выпуска. Я прихожу к директору, я говорю: – Кто сшил костюм? Кто это сделал? Я ничего не буду делать, не буду кричать, я только хочу в глаза ему посмотреть. Выходит сто человек. Я говорю: – Ребята, кто сшил костюм? Они говорят: – Мы! Я говорю: – Кто это «мы»? Они говорят: – У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один – проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть? – Нет! Пришиты насмерть, не оторвешь! Кто сшил костюм? Кто вместо штанов мне рукава пришил? Кто вместо рукавов мне штаны пришпандорил? Кто это сделал? Они говорят: – Скажите спасибо, что мы к гульфику рукав не пришили. Представляете? Их – сто, а я – один. И все стоят, как пуговицы: насмерть! А.И. Райкин Тема нашей статьи – распределение обязанностей между работниками канцелярии и, как следствие такого разумного распределения, взаимозаменяемость сотрудников. Это тонкая материя, часто незаметная для тех секретарских работников, которые приходят в уже сложившийся коллектив с определенным кругом обязанностей для каждого и как бы вплетаются новой ниточкой в уже имеющийся узор. Зато для тех секретарей, которые вынуждены организовывать работу с нуля, создавать службы делопроизводства и отделы канцелярии, да еще в постоянно меняющихся внешних условиях, распределение обязанностей и взаимозаменяемость сотрудников отдела – вопрос сложный и болезненный. Взаимозаменяемость – это не пустой звук. Как иначе вы сможете уйти в очередной или административный отпуск или на больничный? Если после вашего ухода начались сбои в работе офиса и в работе с документами, то виноваты в этом только вы сами, а не руководство предприятия и не марсианские захватчики. Потому что это именно вы вовремя не продумали дублирующие схемы и маршруты прохождения документов и не подготовили должным образом себе замену. Но в утешение хочу сказать, что даже при наличии основательно подготовленной вами замены накладок все равно не избежать, как бы вы ни старались. Ваша задача – сделать так, чтобы они были минимальными, несущественными и впоследствии легко исправимыми. Поделюсь с вами личным опытом организации работы канцелярии на достаточно крупном и постоянно растущем производственном предприятии. Начнем с определения формы делопроизводства, сложившейся в вашей организации. Делопроизводство может быть:
• централизованным; • децентрализованным; • смешанным. Централизованная форма организации делопроизводства предполагает, что все операции по обработке документов сосредоточены в едином центре, который выполняет полный цикл операций по обработке документов от момента получения до сдачи в архив. Централизованную форму организации делопроизводства выбирают, как правило, небольшие организации. Децентрализованная форма делопроизводства подразумевает, что каждое структурное подразделение организации имеет свою службу, которая выполняет полный цикл операций по обработке и хранению документов. Таким образом, децентрализованная форма делопроизводства представляет собой полную противоположность централизованной. Эта форма организации документооборота характерна для крупных организаций, структурные подразделения которых территориально разобщены. Смешанная форма делопроизводства – самая распространенная, при которой, как правило, регистрация входящей и исходящей документации и архивное хранение остаются в ведении специализированного подразделения, а создание, систематизация и обработка документации перед сдачей в архив выполняются в каждом структурном подразделении. ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА ДЕЛОПРОИЗВОДСТВАЦентрализованная форма ведения делопроизводства предполагает сосредоточение обработки, регистрации, отправки, контроля исполнения, учета и хранения документов организации до передачи их в архив в руках одного подразделения (секретариат, канцелярия и т.д.) или одного человека (секретаря). Централизованный документооборот имеет весомые преимущества: • единство документационного обеспечения организации; • универсальность и взаимозаменяемость сотрудников, занимающихся документационным обеспечением. Однако централизованная форма ведения делопроизводства в чистом виде возможна только в относительно небольших организациях, чей документооборот не превышает 10 000 документов в год. При централизованной форме, как правило, внутри отдела существует четкое распределение обязанностей, при котором возможны два варианта взаимозаменяемости сотрудников: • Все функции отсутствующего сотрудника переходят к одному человеку. • Обязанности отсутствующего берут на себя по частям несколько человек (этот вариант менее предпочтителен, поскольку ответственность разделена). Вариант 1. Передаем дела напарникуОтдел разбивается на пары – так называемые тандемы. Графики отпусков и отгулы планируются таким образом, чтобы один сотрудник из тандема присутствовал на работе обязательно. Плюсы очевидны: • сотруднику, чтобы уйти в отпуск, необходимо договориться только со своей «парой»; • при внезапном невыходе на работу одного из сотрудников его напарник без дополнительных указаний будет знать, что делать; • одновременно могут отсутствовать столько сотрудников, сколько существует тандемов, и при этом отдел сохранит полную работоспособность, как космический корабль в условиях дальнего космоса: «Правый борт – капитан, боец, навигатор, левый борт – второй пилот, врач, энергетик. При поражении любого из бортов экипаж продолжает функционировать…» (С. Лукьяненко. Геном); • каждому из сотрудников нужно хорошо знать объем работ только своей «пары» и свой (согласитесь, это проще и эффективнее, чем каждый раз заменять разных сотрудников, у каждого из которых свои функции и специфика); • каждый сотрудник и руководитель отдела будут точно знать, с кого спросить за «косяки» в работе, накопившиеся за время замещения; • сотрудники других подразделений, которые привыкли, что каждый ведает своим объемом работ, точно знают, к кому им обращаться во время отпуска того или иного сотрудника канцелярии; • руководству не нужно ломать голову в попытке определить коэффициент трудового участия каждого сотрудника в деле замещения одного отпускника, а значит, не будет обиженных и недовольных – каждый получит компенсацию за замещение своего напарника в тандеме (если это практикуется в вашей организации). Минус: • большой объем работы, периодически наваливающийся на каждого из сотрудников.
Рассмотрим распределение обязанностей по тандемам на примере гипотетической службы ДОУ[1] (или канцелярии) со следующим личным составом и набором исполняемых обязанностей. Анализируем распределение обязанностей при централизованном типе делопроизводства. Определяем степень и характер загруженности каждого сотрудника. Например, при определенных условиях – территориальная разобщенность подразделений компании, напряженная архивная работа, планируемая череда конференций или иных мероприятий, связанных с прибытием делегаций, – трудно будет сочетать функции сотрудников № 1 и № 3 в одном лице, поскольку дистанционная поддержка командированных работников и организация визитов требуют постоянного присутствия на рабочем месте или неподалеку от гостей, а функция курьера требует как раз прямо противоположного – долгих пеших прогулок с охапкой документов по территории предприятия и по этажам здания. Таким образом, сотруднику № 1 в тандем предлагаю поставить сотрудника № 4 или № 2. Проведя подобный анализ функций сотрудника № 3, выбираем ему пару из тех же сотрудников № 2 и № 4. Исходя из своего опыта, я бы назначила тандемы так, как обозначено на схеме красными стрелками: «1–2» и «3–4». Но, повторяю, можно и «1–4», и «2–3». Труднее определиться с замещением начальника секретариата. В любом случае это должен быть официальный заместитель. Обычно это делается в схеме замещения, которая утверждается приказом. Первым лицом, замещающим руководителя подразделения по схеме замещения, назначается наиболее опытный и ответственный сотрудник из числа работников отдела. Предположим, в нашем отделе это сотрудник № 1 (пометим эту связь красной стрелкой). Таким образом, мы видим, что начальник не может отсутствовать одновременно с сотрудниками № 1 и № 2. Следует отметить, что начальник канцелярии в экстренных случаях, когда несколько его сотрудников отсутствуют незапланированно, может и обязан взять на себя все или часть их функций, поскольку он должен быть гораздо более квалифицированным, чем его подчиненные, – noblesse oblige[2]. Вариант 2. Распределяем между сотрудникамиФункции отсутствующего сотрудника делятся между оставшимися работниками. Тут все понятно и без схем. Плюс: • объем работы, приходящийся на каждого сотрудника, возрастает незначительно. Минусы: • велика вероятность, что при распределении дополнительных обязанностей могут возникнуть конфликтные ситуации; • труднее выявить ответственного за совершенные ошибки и упущения в работе; • сложнее контролировать выполнение работы; • сотрудникам из других подразделений сложно ориентироваться в той схеме распределения обязанностей, которую вы придумали. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА ДЕЛОПРОИЗВОДСТВАДецентрализованная форма организации делопроизводства предполагает, что работа с документами ведется в каждом подразделении компании самостоятельно, силами своего секретаря или иного ответственного сотрудника, на которого возложены соответствующие обязанности. Как правило, такую форму документооборота избирают территориально разобщенные организации или те, у которых документооборот в структурных подразделениях имеет свои особенности. Часто такая форма работы с документами применяется в организациях, где высок уровень секретности. При децентрализованной форме ведение делопроизводства осуществляют не сотрудники канцелярии или службы ДОУ, а сотрудники подразделений, подчиняющиеся своим руководителям. Соответственно, пусть они и берут на себя все заботы, связанные с распределением обязанностей и замещением отсутствующих. Как правило, они выбирают тот вариант, при котором все функции отсутствующего сотрудника передаются одному человеку. СМЕШАННАЯ ФОРМА ДЕЛОПРОИЗВОДСТВАНа практике организации чаще всего избирают третий путь, а именно – смешанную форму ведения делопроизводства. Это означает, что часть операций по обработке и хранению документов сосредоточена в руках центральной службы делопроизводства или канцелярии (как правило, это прием и регистрация входящих документов, отправляемых документов, контроль исполнения документов и т.п.). В свою очередь, за структурными подразделениями закреплены обязанности по созданию, учету и оперативному хранению документов, находящихся в их компетенции. Преимущества смешанной формы: • Делопроизводство становится гибким, подстраивается под потребности каждого конкретного подразделения. • При должной организации процесса сохраняются все преимущества централизованной формы: – единство документационного обеспечения; – полная взаимозаменяемость сотрудников. Смешанная форма может быть представлена разными вариантами. Один из оптимальных и часто применяемых, на наш взгляд, вариантов – когда все операции с документами осуществляют только сотрудники канцелярии, как при централизованной форме. Но часть сотрудников канцелярии может базироваться отдельно в многочисленных подразделениях компании, где и осуществляет полный набор обязанностей по ведению документооборота. В этом случае не стоит «распылять» часть важных функций. Например, регистрацию входящей корреспонденции лучше оставить в одних руках.
На схемах видно, что вполне допустима взаимозаменяемость сотрудников № 3 и № 5, № 4 и № 8, № 6 и № 7 (отмечены красными стрелками). Кроме того, начальник канцелярии как руководитель подразделения может и обязан экстренно заменить любого сотрудника если не на 100 %, то на 75 % точно. Таким образом, мы вернулись к тому же принципу взаимозаменяемости по тандемам. Сотрудник № 1 заменяет сотрудника № 2, а также любого из отсутствующих работников канцелярии (в случае непредвиденного отсутствия обоих коллег, работающих в тандеме). Таким образом, наш отдел снова сохраняет работоспособность даже при отсутствии 50 % численного состава. А при достаточно высоком качестве организации труда непродолжительное время (1-2 дня) отдел может функционировать и при отсутствии 75 % сотрудников – в нашем случае достаточно будет присутствия трех человек: по 1-2 на каждом этаже. Как вы понимаете, красными стрелками обозначен не единственный вариант взаимозаменяемости. Вполне допустима работа тандемов «1–3», «2–5», «4–6», «7–8». Допустима, хотя и менее удобна, работа тандемов тех сотрудников, чьи рабочие места территориально удалены друг от друга. В моей практике был случай, когда заболевшую сотрудницу в течение двух рабочих дней заменяла другая, находящаяся в полукилометре от обслуживаемого подразделения – по телефону, электронной почте, через сервер и компьютерную сеть Основные принципы построения полноценной взаимозаменяемости сотрудников◙ Единая база электронных и бумажных документов. Обратите внимание – это главнейшая составляющая полноценной взаимозаменяемости сотрудников. К этому же пункту нужно отнести организацию единого электронного почтового ящика для всех сотрудников канцелярии с последующей настройкой его для каждого из них по умолчанию и используемого в приоритетном порядке. При этом для каждого сотрудника должна быть создана электронная подпись. Это необходимо для того, чтобы отсылаемые с общего ящика электронные письма можно было впоследствии идентифицировать. При отсутствии кого-либо из сотрудников нетрудно будет найти в общей базе любые сообщения и документы, которые были получены или отосланы этим сотрудником. Также рекомендую объединить все сканеры, находящиеся в распоряжении сотрудников канцелярии в разных подразделениях, в единую сеть таким образом, чтобы результаты сканирования были доступны только сотрудникам канцелярии. Это немаловажно при работе в условиях соблюдения коммерческой тайны, поскольку позволяет исключить несанкционированный доступ посторонних лиц к материалам коммерческого характера. В этом случае при отсутствии секретаря данного подразделения также можно будет удаленно пересылать скан-копии, сделанные на любом из сетевых сканеров канцелярии. При наличии такой должным образом организованной базы замещение сотрудников значительно упрощается. ◙ Каждый должен уметь все. На схеме видно, что около 80 % всех функций у секретарей в разных подразделениях идентичны. Уникальные функции выделены синим цветом и малочисленны. Освоить их не составит никакого труда. Если территориально рядом («дверь в дверь», «наискосок по коридору») находятся несколько подразделений, то без особых хлопот секретари, в них работающие, могут заменять друг друга. В удаленные и обособленные отделы (деваться некуда!) придется отправлять замещающего сотрудника. ◙ Единообразие общего порядка ведения дел. На каждом рабочем месте функции и приемы работы должны быть максимально унифицированы.
Обратите внимание При подобном смешанном типе ведения делопроизводства распределение функций отсутствующего сотрудника между его коллегами исключается. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ СОВЕТНе переусердствуйте со взаимозаменяемостью: увидев, что вы сносно и малым составом справляетесь с возложенными на вас обязанностями, численность отдела могут сократить! Вариантов распределения обязанностей существует великое множество. Главное – это разумный подход, максимальная унификация и единство информационной базы. |
|
© 2006—2024, ООО «Профессиональное издательство» — издательство журнала «Секретарь-референт». Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения материалов с сайта разрешается правообладателем только с указанием гиперссылки на данный сайт, если не указано иное. |