Close
Логин:  Пароль: 
Поиск на форуме:
Расширенный поиск
kadrovik-info.ru
buhgalter-info.ru
economist-info.ru
economist-info.ru
Журнал «Секретарь-референт»

В ближайшую неделю день рождения празднуют:
Статус неизвестенna-tu-sik, Статус неизвестенАнна, Статус неизвестенСветлана, Статус неизвестенКица, Статус неизвестенЛара, Статус неизвестенВиктория, Статус неизвестенЕсеня, Статус неизвестенЕлена, Статус неизвестенKatrin, Статус неизвестенВероника.

Посмотреть все


Вы можете выбрать другой город для информера

Как управлять руководителем: концепция Managing up

Статья была опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 11 ноябрь 2017.
Все права защищены. Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения статей с сайта разрешается правообладателем только с обязательной ссылкой на печатное СМИ с указанием его названия, номера и года выпуска.

Отношения ассистента и руководителя не всегда идеальны. Важно понять, что именно мешает плодотворному сотрудничеству. Авторы концепции Managing up выделили ключевые вопросы, которые помогут лучше узнать себя, своего руководителя и наладить эффективное взаимодействие.

 

В июне 2011 года я устроилась на работу travel-координатором к руководителю-иностранцу, создающему свой бизнес в Москве. Через пару месяцев работы он решил, что я способна стать полноценным ассистентом. Руководитель постоянно привозил из командировок книги для моего обучения. Мы часто обсуждали, как улучшить нашу совместную работу, анализировали мои успехи и промахи, придумывали эффективные способы решения текущих задач.

Самой полезной информацией, которую я узнала во время работы с первым руководителем и смогла успешно применить на практике, стала концепция управления руководителем (Managing up).

КТО КЕМ УПРАВЛЯЕТ?

О концепции я узнала из небольшой брошюры издательства Harvard Business Press, которую привез мне руководитель из очередной командировки в Лондон.

Концепция управления руководителем мало известна в России. Для многих ее название звучит провокационно. Как подчиненный может руководить начальником? Управление руководителем многие воспринимают как форму манипуляции. В России считают, что управлять – обязанность руководителя, и только от него зависит успех совместной деятельности.

В 1980 году Джон Габарро[1] и Джон Коттер[2] представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным, придя к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Основой концепции стала идея, что руководителю не обойтись без поддержки надежных и честных подчиненных, но и подчиненным нужна помощь начальника, чтобы наладить контакты с коллегами, определить приоритеты и получить доступ к важнейшим ресурсам.

Концепция придает огромное значение личностным отношениям между руководителем и ассистентом. Ассистент – доверенное лицо руководителя, вовлеченное во все аспекты его деятельности. Если в личностных отношениях не все гладко, это наносит ущерб работе.

Ассистент должен проявить инициативу, чтобы наладить выгодное сотрудничество с руководителем. Личный помощник сознательно выстраивает отношения со своим начальником с целью наилучшего результата для себя, руководителя и организации.

Концепция Managing up включает два базовых навыка:

• управление отношениями с руководителем (важно понять руководителя, понять себя и проанализировать совместимость в работе);

• управление ожиданиями руководителя в отношении результатов работы c помощником.

7 ВОПРОСОВ ДЛЯ ПОНИМАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Чтобы правильно выстроить отношения, изучите руководителя. Попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает, а заодно – и свое положение. Проанализировать особенности начальника помогут следующие вопросы[3]:

1. Какой стиль общения предпочитает ваш руководитель? У него преобладает зрительное или слуховое восприятие информации (он читатель или слушатель)?

В рамках своих обязанностей ассистент должен предоставлять начальнику необходимые сведения. Их важно преподнести в наиболее удобной для руководителя форме, чтобы быстро получить обратную связь.

Есть два основных способа восприятия информации – визуальный и аудиальный. В зависимости от ведущего способа восприятия среди людей выделяют визуалов и аудиалов.

В основном люди в восприятии внешнего мира полагаются на глаза – около 80 % информации мы получаем с помощью зрения. Поэтому не удивительно, что самый распространенный тип восприятия – визуальный.

Визуал легко знакомится с людьми, включается в любой разговор, мгновенно улавливает тему беседы, но и забывает все довольно быстро. Поэтому если хотите, чтобы визуал что-то запомнил, – не мешайте ему во время беседы. Самый тупой карандаш всегда лучше самой острой памяти – а у визуалов она плохо работает без образного, записанного на бумаге подкрепления. Настоящего визуала легко опознать по одежде: она всегда аккуратная, хорошо отглаженная. У визуала развито чувство прекрасного, он всегда одевается стильно и со вкусом.

Аудиальный тип восприятия встречается редко. Только около 5–7 % людей в мире воспринимают информацию на слух.

Аудиал во время разговора всегда внимательно слушает собеседника. Он легко запоминает голоса людей, мелодии, продиктованные номера телефонов. Чтобы усвоить информацию, аудиалу достаточно обсудить ее с кем-либо или произнести вслух. Ему бесполезно читать книги и конспекты, чертить графики и схемы, смотреть картинки, чтобы выучить материал. У людей этого типа часто возникают проблемы с запоминанием лиц, маршрутов.

Руководитель-визуал предпочитает сначала получить информацию в письменной или печатной форме и, только изучив ее, будет готов к обсуждению вопроса.

Руководитель-аудиал, напротив, сначала выслушает вас, затем может попросить отчет в письменной форме.

2. Ваш руководитель обращает внимание на детали и предпочитает конкретные факты и цифры или концентрируется на общих вопросах и предпочитает краткие обзоры?

Важно определить объем данных, который руководитель хочет от вас получать. Количество необходимой информации зависит от темы, степени доверия, частоты взаимодействия и других факторов. В большинстве случаев руководитель ждет от ассистента кратких отчетов о том, выполнено или не выполнено задание, результатов работы без подробностей о ходе ее выполнения, а от менеджера может потребовать детального описания.

3. Ваш руководитель предпочитает делегировать задачи и по минимуму вникать в процесс работы или активно участвовать в ваших проектах каждый день?

Ответ на этот вопрос важен, чтобы определить график и время общения с руководителем. График позволит и вам, и вашему руководителю выстроить ежедневную работу. Спланируйте короткие ежедневные сессии, чтобы подписать документы и обсудить текущие вопросы. Проводите их в одно и то же время и придерживайтесь этого графика. Оговорите заранее, как вы будете общаться во время командировок руководителя, например его устроит короткий звонок в конце дня с отчетом о ситуации в офисе или начальнику нужно постоянное общение в мессенджерах[4] по текущим вопросам.

4. Каковы сильные и слабые стороны вашего руководителя?

Многие руководители ищут ассистента, который компенсирует их минусы своими положительными качествами. Классический пример – руководитель, который не умеет организовывать свое время и ждет этого от ассистента. Задача его помощника – проследить, чтобы руководитель действительно следовал графику, успевал выполнить все запланированные дела и посетить все встречи.

5. Какие болевые точки и рычаги воздействия на вашего руководителя можно использовать, чтобы получить от него быструю ответную реакцию?

Факторы, которые влияют на решения руководителя, можно выявить в процессе работы. Обратите внимание на то, как ваш начальник реагирует на разные предложения, какие параметры интересуют его в первую очередь. Если для вашего руководителя самая важная характеристика – стоимость услуги, предложите ему несколько вариантов товаров или услуг с широким ценовым диапазоном для сравнения. Обратите внимание руководителя на предложения со скидками. Подчеркните, что сниженная цена доступна ограниченное время. Тогда руководитель будет заинтересован в том, чтобы принять окончательное решение в кратчайшие сроки.

6. Какие у вашего руководителя взгляды на жизнь? Он оптимист или пессимист, командный игрок или одиночка? Какими лидерскими качествами он обладает?

Стиль управления и лидерские качества начальника определяются его личностными характеристиками[5]. Для руководителя имеют первостепенное значение:

• моральные качества (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);

• волевые качества (энергичность, работоспособность, выдержанность, настойчивость);

• деловые качества и организаторские способности (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, самоорганизованность, дисциплинированность, исполнительность, грамотная работа с кадрами, творческий подход к порученному делу, новаторство);

• профессиональные знания (профильная подготовка, способность к реализации резервов, умение работать с документацией);

• коммуникативные качества (умение устанавливать контакты с вышестоящими и смежными руководителями, подчиненными, прислушиваться к чужому мнению).

Разобравшись, какие качества наиболее развиты у вашего руководителя, вы будете лучше его понимать.

7. Каковы основные бизнес-цели и ориентиры вашего руководителя? В попытке выяснить стратегические бизнес-цели руководителя лучше не гадать, а спросить у него напрямую. Узнайте, какие задачи он ставит перед собой в компании – возможно, он стремится к повышению в ближайшее время, хочет попасть в совет директоров или, наоборот, получить независимость. Какова стратегия развития отдела или компании, которой он руководит? Зная, к чему стремится ваш руководитель, вы увидите смысл его действий и сможете помочь ему добиться цели.

Помимо руководителя, полезно изучить и других ключевых сотрудников компании, используя тот же список вопросов. Это поможет выстроить с ними отношения и эффективно выполнять совместную работу.

7 ВОПРОСОВ ДЛЯ ПОНИМАНИЯ СЕБЯ

В любых отношениях существует две стороны. Одна из них – ваш руководитель, а вторая – вы. Поэтому важно понять и проанализировать себя. Вам предстоит честно ответить на вопросы[6], аналогичные вопросам о вашем руководителе:

1. Какой стиль общения вы предпочитаете? У вас преобладает зрительное или слуховое восприятие информации (вы читатель или слушатель)?

2. Вы обращаете внимание на детали и предпочитаете конкретные факты и цифры или концентрируетесь на общих вопросах и вам нравятся краткие обзоры?

3. Вы работаете более эффективно, если ваш руководитель делегирует вам задачи и по минимуму вникает в процесс работы или если он ежедневно активно участвует в проектах?

4. Каковы ваши сильные и слабые стороны?

5. Какие болевые точки и рычаги воздействия на вас можно использовать, чтобы получить быструю ответную реакцию?

6. Какие у вас взгляды на жизнь? Вы оптимист или пессимист, командный игрок или одиночка? Какими лидерскими качествами вы обладаете?

7. Как сопоставить ваши цели с целями вашего руководителя, чтобы вы оба остались довольны работой и она была эффективной?

Исследуя свои сильные и слабые стороны, будьте предельно откровенны. Проанализируйте, какие рабочие задачи даются вам легко, чем вам нравится заниматься, а какие дела вы постоянно откладываете и беретесь за них нехотя и, главное, почему, есть ли проблемы с качеством выполнения работы.

Помните, что у вас есть полный контроль над своими действиями и реакциями, но очень ограниченный контроль над вашим руководителем. Поэтому, используя ваши знания о начальнике и понимание собственных целей и принципов работы, вы можете скорректировать ваш подход и подстроиться под стиль руководителя.

Конечно, речь идет не о том, чтобы менять свой характер, а о том, чтобы понять, что мешает или, наоборот, помогает вам работать с руководителем. Тогда вы сможете сделать ваши отношения более плодотворными. Провести курс самопознания и изменить свое поведение трудно, но возможно.

Когда вы составите ясное представление о себе и своем руководителе, вам удастся наладить сотрудничество, основанное на определенных взаимных ожиданиях и позволяющее работать наиболее эффективно.

КАК ОПРАВДАТЬ ОЖИДАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Любая оценка вашей работы относительна, и единственное, что имеет значение, – сравнение ее результатов с ожиданиями руководителя. Многие ассистенты ошибочно считают, что знают обо всех ожиданиях своего начальника. Но руководители, которые умеют четко излагать свои требования, – большая редкость. Поэтому ассистент сам должен выяснить, чего хочет руководитель.

  • Составьте список задач и определите приоритеты. Выясните, какие задачи носят стратегический характер, работа какого подразделения компании для вашего руководителя наиболее важна. Уточните сроки выполнения задач, чтобы понять, какие из них нужно решить в первую очередь.

Если вашему руководителю сложно расставить приоритеты и он не привык это делать, возьмите инициативу в свои руки. Составьте список всех известных вам квартальных задач, проанализируйте планы работ подразделений компании и попробуйте выделить самые важные задачи самостоятельно.

Выстроить очередность выполнения работ можно с помощью следующих принципов:

  • Принцип Парето (80:20) – 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Минимум самых важных действий позволят получить значительную часть от планируемого результата, а дальнейшие улучшения могут быть неэффективными и неоправданными.
  • Принцип Эйзенхауэра – все дела можно разделить на четыре категории: срочные/важные, срочные/не важные, не срочные/важные и не срочные/не важные. Для наглядности их можно вписать в матрицу.

Можно преобразовывать стандартный вид матрицы в несколько списков или составить общий план, где различные по срочности дела обозначить цветом:

• срочные и важные задачи (квадрат I) – красным;

• важные, но не срочные задачи (квадрат II) – зеленым;

• не важные, но срочные задачи (квадрат III) – синим;

• не важные и не срочные задачи (квадрат IV) – черным.

При этом срочность и значимость конкретного дела следует оценить не в уме, а именно на бумаге. Так задачи приобретают форму, а их выполнение становится более реальным.

Используйте наиболее удобный для вас принцип приоритезации. Назначив встречу с руководителем, предоставьте ему список задач, который он сможет корректировать. Приоритетность задач лучше пересматривать каждый квартал.

Начальник оценит ваши инициативы. Расширяйте кругозор и помните, что маяками в вашей работе должны быть стратегические цели руководителя и компании.

  • Обсуждайте работу с руководителем, обеспечьте ему своевременную обратную связь. Естественно, обращения к руководителю нужно правильно дозировать и не отвлекать его по мелочам.

В процессе работы над значимыми для вашего начальника задачами соблюдайте три правила обратной связи:

1. Делитесь с руководителем информацией, которая формирует у него нужные вам ожидания.

2. Уточняйте вопросы, которые вызывают сомнения, и не додумывайте самостоятельно.

3. Информируйте руководителя о ходе выполнения заданий.

Недопустимо, если вам поставили задачу и вы в течение нескольких недель ни разу не сообщили руководителю о ходе ее выполнения.

  • Корректируйте задачи по мере выполнения. Предлагайте альтернативные варианты их решения. Коррекция ожиданий руководителя проходит более эффективно во время выполнения работы. Чтобы влиять на его ожидания, вам понадобятся навыки ведения переговоров и умение отстаивать свое мнение.

Бывает сложно перечить своему руководителю, ведь он может воспринять это негативно – занять защитную позицию, и станет только хуже.

Но многие руководители готовы выслушать предложения своего помощника, посмотреть на вещи с другой стороны и согласиться на альтернативный вариант решения задачи, если это действительно принесет пользу компании.

Предлагайте максимальное количество вариантов дальнейших действий в дополнение к тому, который вы отстаиваете. И обязательно дайте понять руководителю, что вы разделяете его сомнения по поводу необходимости изменений, но можете обосновать, насколько они важны.

Искренняя поддержка в отношениях с руководителем важна не меньше, чем профессиональные знания и навыки.

ДОВЕРИЕ В ОТНОШЕНИЯХ

Согласно концепции Managing up главное качество, которого вы должны добиться в отношениях с начальником, – доверие.

Ничто так не связывает руки руководителю, как ассистент, на которого нельзя положиться. Начальник не сможет доверить ответственное дело сотруднику, который не честен с ним в мелочах, и будет вынужден контролировать каждый шаг своего подчиненного.

От вашей честности и компетентности зависит степень надежности, которую вы сможете предложить своему руководителю. Ее можно представить в виде формулы:

Как завоевать доверие

1. Будьте честны и объективны. Когда руководитель увидит вашу искренность и заинтересованность, он станет вам больше доверять.

2. Выполняйте работу добросовестно. Это касается всех обещаний и обязательств, данных руководителю.

3. Ставьте интересы своего руководителя выше личных интересов. Отстаивайте интересы своего руководителя внутри компании и представляйте его в лучшем свете перед коллегами и подчиненными.

Как подтвердить компетентность (профессионализм)

1. Расширяйте знания, которые касаются ваших задач. Ищите информацию по интересующей теме, обсуждайте ее с экспертами, изучайте ресурсы, которые могут вам понадобиться. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего предложения.

2. Пользуйтесь достоверными и надежными источниками. Работайте с поставщиками с хорошей репутацией. Обращайтесь за советами к профессионалам своего дела или пользователям услуг и систем, которые вас интересуют.

3. Доказывайте состоятельность своих предложений на практике. При необходимости запустите небольшой пилотный проект, чтобы показать преимущество вашего подхода.

ПРОВЕРЯЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТНОШЕНИЙ: 7 ГЛАВНЫХ ВОПРОСОВ

Чтобы проверить эффективность отношений с руководителем, нужно ответить на вопросы[7]:

1. Знаете ли вы, какого результата и качества работы ожидает ваш руководитель? Его ожидания справедливы и реалистичны?

2. Знает ли ваш руководитель, чего вы ожидаете от совместной работы и какие ресурсы могут потребоваться для достижения поставленных целей?

3. Насколько хорошо ваш руководитель знает, чем вы занимались в последние несколько месяцев? Если он знает недостаточно, как это исправить?

4. Хорошо ли вы сходитесь во мнениях по ежедневным вопросам? Часто ли у вас бывают разногласия? Существуют ли конфликты или проблемы между вами, которые следует обсудить?

5. Ваши отношения построены на доверии? Выполняете ли вы свои обязательства? Поддерживаете ли вы мнение своего руководителя при общении с другими сотрудниками?

6. Как часто вы проявляете инициативу и предлагаете различные варианты решения тех или иных задач, выполнения различных проектов, достижения значимых целей?

Берете ли вы на себя ответственность за управление отношениями с руководителем?

7. Что можно изменить в вашей работе с руководителем, чтобы она стала более эффективной?

При постоянной работе над собой и над отношениями с руководителем отвечайте на эти вопросы каждые несколько месяцев, чтобы отмечать сильные и слабые стороны и отслеживать качественные изменения.

Правильные отношения между руководителем и ассистентом построены на взаимопонимании, доверии и взаимном уважении.

Принципы концепции Managing up помогут вам проанализировать текущий статус отношений с руководителем, а также понять, какие шаги необходимо предпринять, чтобы стать идеальным ассистентом.

 

 

 

[1]Профессор, преподаватель теории управления персоналом в Гарвардской школе бизнеса.

[2]Профессор, преподаватель теории лидерства в Гарвардской школе бизнеса.

[3]Скачайте таблицу с вопросами, используя «Сервис форм».

[4]Программы для мгновенного обмена сообщениями.

[5]См.: Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М.: АО «ИНФРА-М» – АОЗТ «Премьер», 1995. – 204 с.

[6]Скачайте таблицу с вопросами, используя «Сервис форм».

[7]Скачайте таблицу с вопросами, используя «Сервис форм».

© 2006—2017, ООО «Профессиональное издательство» — издательство журнала «Секретарь-референт».
Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения материалов с сайта разрешается правообладателем только с указанием гиперссылки на данный сайт, если не указано иное.